Vortrag "Umsetzung der Transformation im Bereich der Flotte - Praktische Erfahrungen"

Rostock , 4. August 2004 Umsetzung der Transformation im Bereich der Flotte - Praktische Erfahrungen – Vortrag Flottillenadmiral Kronisch, Admiral Einsatzleitung, Flottenkommando, beim 4. Rostocker Maritimen Sicherheitskolloquium der Karl-Theodor-Molinari- Stiftung e.V. Es gilt das gesprochene Wort. Meine sehr verehrten Damen und Herren, Als letzter Redner zu einem Thema, das in seinem strategischen Überbau durch die ministeriellen Beiträge bereits ausgeleuchtet wurde, werde ich einiges aus den Beiträgen der Vorredner vertiefen und mich der Praxis zuwenden. Trotzdem werde ich mir hin und wider zumindest einen Ansatz zur Nachdenklichkeit nicht verkneifen. Dem einen oder anderen mag bis jetzt durchaus die Frage gekommen sein, warum all diese Veränderungen, die zur Zeit unterwegs sind, eine neue Begriffswelt benötigen. Sind die Umwälzungen nach dem Zusammenbruch des Warschauer Paktes mit dem Verlust der sowjetischen, dann russischen Führungsrolle in einem Teil der Welt nicht viel grundlegender gewesen, ohne dass wir heute bereits wüssten, wie dieser damals begonnene Prozess unser Leben noch weiter beeinflussen wird? Erst mit diesen Ereignissen wurden doch Entwicklungen möglich, die bis dato unterdrückte ethnische und religiöse, oder schlicht machtpolitische Spannungen zur Entladung brachten, auch in Form des Terrorismus. Dieser war ebenfalls international tätig und organisiert, denn die Ausbildung der Gewalttäter erfolgte fast immer im Ausland, meist in der arabischen Welt. Trotzdem wird der 11. September 2001 als der Auslöser für die hier anzusprechenden grundlegenden Veränderungen in unserer Gedankenwelt gesehen. Das Monströse dieser Tat in Verbindung mit den Tatorten im emotionalen und politischen Herzen der USA ließen der amerikanischen Regierung keine andere Wahl, als entschieden mit drastischen Worten und Maßnahmen zu reagieren. Es wurden Denk- und Informationszäune niedergerissen und viel Geld investiert, um schnelle Antworten zu finden auf einen ungeheuer flexiblen, fast unstrukturiert agierenden Gegner, der sich völlig unkonventionell und anpassungsfähig aller gesellschaftlicher und technischer Mittel bedient, die seinen Zielen dienen. Eine Anpassung der Streitkräfte soll nun Waffengleichheit bringen, besser noch: den entscheidenden Vorteil gegenüber jedem Gegner, der nicht Schritt halten kann. Hier stehen wir auch im Flottenkommando vor einer zentralen Frage: Da wir wohl nie mit einem vergleichbar hohen finanziellen Aufwand, wie wir ihn in den USA beobachten, in Forschung und Entwicklung, einschließlich der Experimente, investieren werden, wie wird sich im Vergleich zu den Amerikanern unsere Schrittlänge entwickeln? Und wenn wir kürzer treten sollten, auf welchen Handlungsfeldern wird die Gefahr des Verlustes der operativen Kooperationsfähigkeit, also des Abkoppelns, entstehen? Ich möchte in wenigen Beispielen einige betroffene Handlungsfelder exemplarisch streifen. Beginnen wir mit einigen Beobachtungen zum Ursprung aller Veränderung - der in den Köpfen. Mental fällt es Hein oder Henriette Seemann grundsätzlich nicht schwer, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen, auch wenn sich für die Truppe die Notwendigkeit streitkräftegemeinsamen Denkens weniger aus neuen Organisationsformen ergibt, sondern in erster Linie aus dem eigenen Erleben der Vorteile aus der Kombination sich gegenseitig ergänzender operativer Fähigkeiten. In dem Maße, wie diese wachsen, werden sich auch andere Gemeinsamkeiten, wie die des streitkräftegemeinsamen Denkens, entwickeln. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Beteiligten keine Angst davor haben müssen, dass sie ihre Heimat verlieren könnten, weil die TSK-übergreifende kameradschaftliche Umarmung den Charakter feindlicher Übernahmen annehmen könnte. Noch leichter fällt es den Marinesoldaten sich gedanklich von deutschen oder nordeuropäischen Küsten zu lösen. Das ist Teil ihres maritimen beruflichen Selbstverständnisses. Aus der Multinationalität des Übungs- und Ausbildungsgeschehens können sie mühelos die Einsatzmöglichkeiten unserer Einheiten in globale Operationen einpassen. Sie haben es zugegebener Maßen leichter als so mancher Kamerad in anderen TSK, dessen Tätigkeitsfeld sich zum Teil radikal gewandelt hat. Mit dieser Bereitschaft und Fähigkeit, über den eigenen nationalen wie TSK-spezifischen Rahmen denken zu können, ist eigentlich bereits die größte Hürde für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen genommen. Wenn es uns weiter gelingt, die Akzeptanz für die neuen Rahmenbedingungen unserer Aufträge zu erhalten, so zeigt die Erfahrung, dass eine der größeren Führungsaufgaben des Marineoffiziers darin liegt, die vielen guten Ideen zur Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten zu orchestrieren. Häufig genug liegt die größte Herausforderung nicht in der Aufgabe die Motivation zu steigern, sondern die Entwicklung guter Ideen durch Einordnung in größere Zusammenhänge sanft anzupassen oder gar zu bremsen. Trotzdem, nicht umsonst wird unterstrichen, dass Transformation eine Führungsaufgabe ist, denn die möglichen Gefahren für den inneren Zustand der Truppe sind nicht zu leugnen. Dabei geht es in erster Linie darum, alle Mitarbeiter in Stäben und Truppe in dem dauernden Veränderungsprozess des Umfeldes mitzunehmen, also möglichst wenige ermüden zu lassen oder letztlich zu verlieren. Der Spruch: „Das ist nicht mehr meine Bundeswehr“ oder „...meine Marine“ klingt aus so manchem älteren Aktiven, besonders aber ehemaligen Soldaten. Um dies zu verhindern, sollten durchaus die Konstanten im System MARINE herausgehoben und müssen die Veränderungen durch ein intensives und vor allem verständliches Informationsgeschehen begleitet werden. Nur wenn allen Beteiligten klar wird, dass die neue Begriffswelt mehr als eine politisch motivierte Blase ist, die in erster Linie nur Unsicherheit und Arbeit mit sich bringt, werden wir dauerhaft die Motivation und den Ideenreichtum unserer Mitarbeiter erhalten können. Dazu müssen wissenschaftliche Modelle und Prozessbeschreibungen in praxisorientierte und realisierbare Ziele übersetzt werden. Die Realisierbarkeit bildet einen wichtigen Eckpfeiler für den militärischen Führer, der glaubhaft leiten, helfen und fordern muss. Seine Glaubwürdigkeit hängt ab von der Vorstellungswelt der Geführten. Das heißt, dass wir die Erwartungen an die mit diesem Programm „Transformation“ zu erwartenden Steigerungen an Effizienz und Einsatzfähigkeit, nicht zu hoch treiben, sondern sich an tatsächlich erreichbaren Zielen orientieren lassen sollten. Der Fall aus der übersteigerten Erwartung in das Loch der Enttäuschung ist immer schwer aufzufangen. Die daraus erwachsene Frustration der Idealisten ist ebenso schlimm wie der Verlust an Vertrauen und Orientierung. Lieber sollten die Ergebnisse besser ausfallen als erwartet. Nun zum Fähigkeitsprofil unserer Flotte, dem Repräsentanten der maritimen Fähigkeiten der deutschen Streitkräfte. Ich muss Admiral Schimpf mit seinen Verweisen auf die neuen Dachdokumente für die Bundeswehr nicht wiederholen, will aber trotzdem die für uns operativ entscheidenden Begriffe noch einmal nennen: Interoperabilität, Streitkräftegemeinsamkeit, Multinationalität, Vernetzung und weltweiter Einsatz. Einen Vorgeschmack von der neuen operativen Umwelt hat die Flotte mit dem Einsatz am Horn von Afrika im Rahmen von ENDURING FREEDOM bekommen. Wenn ich sage Vorgeschmack, will ich die Anstrengungen und Leistungen, die für diese Operation erbracht wurden und werden, nicht klein reden. Sie geben eine gute Basis ab zur Beurteilung, wie sich das System Bundeswehr einschließlich seiner maritimen Komponente auf diese neue Aufgabe eingestellt hat und ob es den Anforderungen schon genügt. Aber in der Beurteilung dürfen wir nicht vergessen, dass es sich hier um eine typische, lang andauernde Stabilisierungsoperation handelt, nicht um eine intensive militärische Auseinandersetzung von Eingreifkräften. Die logistischen und operativen Anforderungen dürften sich in dieser letzten Einsatzform wesentlich von den heutigen unterscheiden. Eine weitergehende Spekulation hierüber will ich mir an dieser Stelle jedoch verkneifen und mich den bisherigen Erfahrungen zuwenden. Zur intellektuellen Komponente muss ich nicht viel sagen. Das eingangs Gesagte hat sich hier voll bewahrheitet. In allen Flottillen und den beteiligten Stäben gab es nie ein Zögern oder Abwiegeln, ob denn für die Schiffe und Boote über diese großen Entfernungen und in einem Klima mit Temperaturen von um 40 Grad die Aufgabe erfüllbar sein würde. Für die Schwachstellen wie Kühlung von Mensch und Technik oder mangelnde Kommunikationsfähigkeit wurden schnelle und ausreichende Lösungen gefunden. Wir müssen dazu allerdings anmerken, dass die Marine dabei auch auf experimentellen Lösungen der Vergangenheit aufbauen konnte. So hatten die Schnellboote bei ihren langen Einsätzen im Mittelmeer bereits tragbare Klimageräte erprobt. Die Entscheidung für eine bewertbare, kostengünstige Lösung fiel daher schnell. Für die Klimatisierung der Flottendienstboote lagen keine Erfahrungen vor, eine sogenannte „kleine“, kostengünstige technische Lösung erwies sich im Einsatz als unzureichend, sodass die Einheit zurückgeholt werden musste. Dass das heute organisatorisch im Marineamt angesiedelte Concept Development and Experimentation (CD&E) bereits früher im Kleinen praktiziert wurde, gilt für viele technische Bereiche, zum Teil durch ausgefeilte Konzepte unterlegt, zum Teil eher etwas experimenteller. Für viele Defizite gab es also bereits Lösungsideen. Ich möchte in diesem Zusammenhang betonen, dass alle dann kurzfristig umgesetzten Maßnahmen ohne die kurzfristige Billigung und die Bereitstellung von finanziellen Mitteln durch den FüS nicht möglich gewesen wären. Das war ein wichtiges Signal für die Truppe.