Rede beim Festakt aus Anlass des fünfzigjährigen Bestehens der Führungsakademie der Bundeswehr

Die Rede im Internet: www.bundespraesident.de Seite 1 von 8 „Maßstäbe der Führungsauslese“ Rede von Bundespräsident Horst Köhler beim Festakt aus Anlass des fünfzigjährigen Bestehens der Führungsakademie der Bundeswehr am 14. September 2007 in Hamburg I. Es ist mir und meiner Frau eine Freude, heute in Ihrer Mitte zu sein. Ich gratuliere der Führungsakademie der Bundeswehr von Herzen zu ihrem stattlichen Jubiläum. Die Gründungsgedanken der Führungs- akademie und ihre Leistungen überzeugen. Sie hat sich vorzüglich be- währt. Ihr Beitrag bleibt unverzichtbar. Mir ist auch das Motto der Führungsakademie sympathisch: Mens agitat molem – Der Geist bewegt die Materie. Telekinetische Stärke – die wünschte ich mir und allen, die in Deutschland Verantwortung ha- ben. Bewegungsbedürftige Trägheit gibt es genug. II. Geistiges Fundament der Führungsakademie waren und sind ers- tens das Bekenntnis zur systematischen Bestenauslese, das heißt also: zur Elite, und zweitens die Überzeugung: Militärische Führungskunst setzt mehr voraus als grundsolides militärisches Handwerk: Sie ver- langt eine möglichst breite Bildung und wissenschaftliche Schulung. Systematische Bestenauslese bei Chancengleichheit – davon sind wir in den meisten anderen Lebensbereichen leider weit entfernt. Im öffentlichen Dienst fallen mir als Pendant zur Führungsakademie allen- falls der Eingangstest und die Attachéausbildung des Auswärtigen Am- ANSCHRIFT Bundespräsidialamt 11010 Berlin TEL / FAX 030 2000-0/-1999 E-MAIL presse@bpra.bund.de INTERNET www.bundespraesident.de Seite 2 von 8 tes ein, doch sie stehen am Beginn der beruflichen Laufbahn. In den anderen Bereichen von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft gibt es wohl nichts, was der generalstabsmäßigen Offizierauslese der Bundeswehr an die Seite gestellt werden kann. Im Gegenteil: Nicht wenige Untersu- chungen zeigen, wie sehr manche Teileliten sich – ob gewollt oder nicht – selber reproduzieren, mit anderen Worten: sich abschließen gegen leistungsstarke Talente von außen. Die Bundesrepublik hat sich lange schwergetan mit der Vorstel- lung, Talent, Leistung und Führungsbereitschaft systematisch ausfindig zu machen und zu fördern. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts hatten alles in allem die deutschen Eliten auf furchtbare Weise versagt – da geriet dann jeder Versuch einer neuen Führungsauslese schnell unter politischen Verdacht. Nur hätte man wohl nach 1945 besser die entgegen gesetzte Folgerung ziehen und viel stärker darauf hinwirken sollen, eine demokratische Leistungs- und Verantwortungselite mit gemeinsamem Wertekanon zu formen. Das setzt natürlich Chancen- gleichheit schon in der Schule voraus – während bei uns bis heute ein Facharbeiterkind mit gleichen Leistungen nur ein Bruchteil der Chancen eines Akademikerkindes hat, aufs Gymnasium zu kommen und die Ta- lente der Kinder aus bildungsfernen Schichten und Zuwandererfamilien praktisch brachliegen gelassen werden. Das setzt Universitäten voraus, deren Qualität in Lehre, Forschung und akademischem Zusammenle- ben bei den Absolventen lebenslange Dankbarkeit stiftet und die Über- zeugung, das Gemeinwesen habe ihnen etwas sehr Wertvolles gegeben und erwarte nun mit Recht gerade von den Besten einen hervorragen- den Beitrag zum Gemeinwohl – wie es aktuell um die universitäre Vermittlung solcher Gefühle und Haltungen steht, fragen Sie am bes- ten mal Ihre Kinder. Und das setzt mehr Förderung für Hochbegabte voraus als heute, wo die Begabtenförderungswerke nur einen Bruchteil der „high potentials“ eines jeden Jahrgangs erreichen. In allen diesen Bereichen muss unglaublich viel nachgearbeitet werden, um das Hu- manvermögen unseres Landes zu heben und um die nötige Gemein- samkeit der Demokraten zwischen denen zu stiften, die nach uns kommen und Führungspositionen übernehmen sollen. Diese nachho- lende Arbeit hat erst begonnen. Umso heller erstrahlt vor solchem Hintergrund die Leistung der Bundeswehr und ihrer Führungsakademie. Sie ist dem Ideal der Beste- nauslese beispielhaft nahe. Das schließt übrigens militärische Familien- traditionen keineswegs aus, sondern lebt im Gegenteil auch von ihnen. Die erfolgreiche Auslese hat in den Führungspositionen, die die NATO zu vergeben hat, immer wieder ihren Ausdruck gefunden. Und Ach- tung: Diese Bildung einer militärischen Elite ist so eindrucksvoll auch dank der Allgemeinen Wehrpflicht gelungen – eines von vielen guten Argumenten für diesen Dienst. Seite 3 von 8 III. Als den zweiten Gründungsgedanken der Führungsakademie habe ich die Überzeugung bezeichnet: Der militärische Führer und vor allem der Stabsoffizier braucht mehr als rein militärisches Können. Er braucht eine breite Allgemeinbildung, fundierte politische Kenntnisse und wissenschaftlichen Geist. Diese Überzeugung ist mindestens 200 Jahre alt, und mindestens ebenso lange wird ihr widersprochen. Es gibt eben immer hart gesotte- ne Troupiers, die können sich gebildete und politisch kundige Offiziere nur als „gedankenschwer und tatenarm“ vorstellen. Den faktischen Gegenbeweis haben schon die preußischen Heeresreformer persönlich geführt: Bei Groß Görschen im Mai 1813 zum Beispiel kämpften Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz „mit dem Säbel in der Faust“ tapfer mit. Scharnhorst hat dort die Wunde empfangen, an der er we- nig später gestorben ist. Heutzutage wenigstens sollte auch dem letzten klar sein: Der im Sinne der Führungsakademie gebildete Offizier, der über seine Bildung eben nicht seine militärische Entschlossenheit verliert, ist im Zweifel der bessere Soldat, weil er sich besser in der Welt orientieren kann, weil er offener für neue Eindrücke ist und selbständig weiterlernt, weil sein Urteil freier, proportionierter und abgewogener ist, weil er histori- sches Bewusstsein und also Respekt vor fremden Kulturen hat, weil er artikulierter ist, weil er mehr Empathie aufbringt, ohne sich von ihr lähmen zu lassen, und weil er unduldsamer gegen Unrecht und Ge- meinheit wird. Alle diese Qualitäten sind heute wichtiger denn je. Das hat vor allem drei Gründe: Der erste ist so alt wie unverbraucht: Zu führen sind Bürgerinnen und Bürger in Uniform. Das macht die Führungsaufgabe besonders anspruchsvoll und besonders lohnend. Die Innere Führung will das Op- timum an militärischer Leistungsfähigkeit bei einem Höchstmaß an Freiheit und Rechten des einzelnen. Das klang vor fünfzig Jahren revo- lutionär. Heute entspricht es der selbstbewussten Einstellung, mit der die jungen Leute zur Bundeswehr kommen. Die jungen Soldatinnen und Soldaten wollen dienen, aber sie wollen ernst genommen sein da- bei. Die aufgewecktesten von ihnen – und das sind viele! – haben ei- nen untrüglichen Blick dafür, was beim militärischen Führer Fassade ist und was gelebtes Vorbild und selbst erarbeitete Überzeugung. Sie sind versierte Mediennutzer und wollen den Sinn ihrer Einsätze verstehen – worüber man sich nur freuen kann. Je besser ihnen Führung vermittelt wird, desto belastbarer und erfolgreicher folgen sie auch. Und wie die Mannschaften, so das Korps der Unteroffiziere und Offiziere. Es ist oh- nehin gute deutsche Tradition, jeden Dienstgrad auch zum Mitdenken auf der nächsthöheren Ebene zu befähigen. Nehmen Sie das zusam- men mit dem kritisch-konstruktiven Geist, den die Frauen und Männer als Bürger unserer freiheitlichen Demokratie mitbringen, und Sie haben Seite 4 von 8 eine Führungsaufgabe von formidablen Dimensionen. Sie ist erfolgreich gemeistert worden, auch und gerade in den Jahren der Transformation seit 1990, und das ist ein Erfolg, den die Führungsakademie mit errun- gen hat. Aber wie heißt es doch so schön: Wer sich auf seinen Lorbeeren ausruht, trägt sie am falschen Fleck. Die Soldatinnen und Soldaten erwarten von ihren militärischen Führern auch Klartext nach „oben“ und „außen“: hin zu den außen- und verteidigungspolitisch Verantwort- lichen, hin zur Öffentlichkeit. Über die Notwendigkeit von Aus- landseinsätzen zum Beispiel entscheidet das Parlament, aber es sollte ruhig erfahren, dass sich darüber auch die Soldatinnen und Soldaten ihre Gedanken machen, vor allem wenn sie erleben, dass in einem Einsatzgebiet auch nach Jahren noch keine Fortschritte erzielt wurden oder dass die Zeit, die ihr Einsatz kauft, nicht für den energischen zivi- len Aufbau genutzt wird. Da soll Stabsausbildung eben auch ihren Nut- zen erweisen: bei der ebenso höflichen wie unmissverständlichen Mel- dung, was im Argen liegt. Der zweite Grund, warum die Bedeutung der hier an der Füh- rungsakademie vermittelten Kenntnisse eher noch zunehmen wird: Zu führen ist in einer komplizierter und komplexer gewordenen Welt und in einem viel breiteren Spektrum von Einsatzarten, das von humanitä- rer Hilfe bis Kampfeinsatz reicht. Die Bundeswehr wurde aufgestellt, um in einem zwischenstaatlichen Krieg den Aggressor niederzukämp- fen. Eine solche Bewährungsprobe hatte sie gottlob noch nicht zu be- stehen. Doch auch die aktuellen Einsätze stellen sie vor schwierigste Herausforderungen.