Lean Management Methoden in der Schiffsinstandhaltung

Lean Management Methoden in der Schiffsinstandhaltung Dipl.Nautiker, Dipl.Wirtschaftsing. Thomas Jung, T&O Unternehmensberatung 5 Viele Kostenblöcke im Schiffsbetrieb sind fest Größen. Die Schiffsinstandhaltung bietet dagegen erhebliche Potenziale, Kosten und Wert eines Schiffes nachhaltig positiv zu beeinflussen. Die Entwicklung, Schiffe mit internationalen Mannschaften und den unterschiedlichsten Qualifikationen zu besetzen, braucht dazu die richtigen Antworten. 10 Die produzierende Industrie hat es in den letzten Jahren aufgezeigt: Nichts ist unmöglich! Klare Strategien und konsequente Umsetzungen haben Produktivitäten gesteigert, Durchlaufzeiten reduziert, Qualitätsstandards verbessert, Kosten gesenkt – und alles in Größenordnungen, an die zu Anfang keiner so recht glauben wollte. Und die traditionelle Schifffahrt? Ist hier wirklich alles anders? Vielleicht etwas weiträumiger, 15 etwas internationaler, etwas schwieriger zu führen und umzusetzen, aber unmöglich? - sicher nicht! Auf verschiedenen Vertretungsreisen als Nautiker wurde mir sehr bewusst, dass noch einiges Potenzial in der Schiffsinstandhaltung schlummert! Von anderen Industrien lernen! 20 Die Methoden der schlanken Produktion wurden in der produzierenden Industrie, oft erst nach heftigsten Widerständen, konsequent umgesetzt. Damit waren Paradigmenwechsel verbunden, wie zum Beispiel Delegation von Verantwortungen und Nutzung partizipativer Führungsstile. Auch das Verständnis von Wertschöpfungsketten im Sinne von Systemen, sowie das Herausfiltern von Erfolgsfaktoren wie Zeit und Flexibilität statt Kosten quetschen hat sich 25 geändert. Was zeichnet die Besten aus? Zu allererst eine klare Vision, wo sie hinwollen, untersetzt mit realistischen, aber harten Zielen, und dann Konsequenz in der Umsetzung. Auf Kurs bleiben, und nicht ein Kielwasser wie ein Lämmerschwanz hinter sich lassen, das ist uneffizient und kostet zuviel Energie! 30 Kann das auf die Schifffahrt übertragen werden? Natürlich! Diskutiert wird vieles seid Jahren, was hindert uns daran, neue Gedanken auch umzusetzen? Fehlende Budgets? Zuviel 1 Widerstand? Keine Zeit? Aufpassen, dass es keine Alibiargumente sind, denn wo ein Wille, da ein Weg! Damit wird die Unternehmensführung zum wichtigsten Erfolgsfaktor: klar festzulegen, wo will man mit der Instandhaltung hin und wie will man das erreichen! 5 Maintenance Strategie festlegen! Die Instandhaltungsstrategie ist ein Bestandteil der Unternehmensstrategie! Sie kann nicht losgelöst gesehen werden, sie ist Teil des Ganzen. Was wollen Ihre Kunden? Diese Frage ist nicht immer einfach zu beantworten, wo ist die Abgrenzung im Wettbewerb? Sie sollten sich klar positionieren: Wollen Sie Qualitäts- oder Kostenführerschaft bieten? Legt ihr Markt Wert 10 auf Green Ships? Das beeinflusst den Aufwand der Instandhaltung, aber auch die Chancen auf eine Charter und ihre Raten. Die Kunden müssen im Fokus stehen, die Anforderungen der Teilmärkte klar sein, dann lässt sich eine klare Strategie formulieren. Kurzfristig erscheinen solche Gedanken nicht sehr einladend, aktuell geht es bei vielen Reedereien um Cost Cutting, da ist eine nachhaltige Strategie nicht sehr gefragt. Doch 15 Instandhaltung ist eine Aufgabe, die den gesamten Life Cycle eines Schiffes begleitet! Und damit ist auch die mittel- bis langfristige Strategie zu bedenken. Die Besten haben eine klare Strategie. Sie wird in Schritten entwickelt: 1. die Marktanforderungen werden geklärt (Kundenbedarfe, Wettbewerbspositionierung)! 2. die Instandhaltungsprinzipien werden definiert (Leitlinien, Standards, 20 Instandhaltungsphilosophie)! 3. Die Zielsetzungen werden formuliert (Finanzen, Qualitäten, Leistung, Organisation)! 4. Die Strategie der Umsetzung wird verabschiedet (Prioritäten, Schritte, Ergebnisse)! 5. Ein Umsetzungsplan ist aufgestellt und gestartet! 25 Ein Schiff ist ein langlebiges Wirtschaftsgut, seine Life Cycle Costs zu kalkulieren, ebenso wie der angestrebte Werterhalt. Damit beginnt die Instandhaltungsstrategie schon bei der Definition der Spezifikation eines Neubaus. Maintainability ist das Zauberwort, das durch Standards, Produktauswahl und Innovation die künftigen Kosten vordefiniert. Als kurzer Exkurs: Welche Rolle spielen hierbei die Werften? Ist es nicht auch für sie eine interessante 30 Wettbewerbsposition, auch die Lebenszykluskosten mit zu verkaufen? Interessante Potenziale für die Zukunft, dies als richtige Problemlösung anzubieten! 35 2 $ Cumulated Life time costs 5 Opportunity to save life cycle costs I II III IV Conceptual Detail design Construction Operational Preliminary Procurement Commissioning Project development 10 Improve Maintainability Improve Maintenance Achieve better maintainability! Improve reliability! Reduce failures! Sea staff changes skills! < Bild1: Llife Cycle Costs> 15 Weiter zur Instandhaltung und was tun die Besten als nächstes: Equipment segmentieren und Instandhaltung Regimes fixieren! Asset Register wird das gerne genannt. Dahinter steckt eine Risikobewertung, welches Equipment das kritischste im Falle eines Ausfalls ist. In der Schifffahrt ist es Tradition, dass 20 eine hohe Redundanz in der Maschinentechnik gegeben ist. Doch durften bis vor wenigen Jahren nicht nur 4-düsige Flieger über den Großen Teich fliegen? Heute ist das längst Geschichte, und so sollte auch die Seefahrt denken! Wo können künftig Redundanzen vermieden werden und wie können wir die Zuverlässigkeit der Aggregate verbessern? In anderen Industrien wird über 6Sigma gesprochen, ein statistisches Verfahren, um 25 Zuverlässigkeiten in hohen ppm Bereichen zu erreichen. Und es gibt Unternehmen, die sich dem Benchmark-Wettbewerb stellen, um den 6Sigma Level zu erreichen. Das Ergebnis ist nicht nur ein Quantensprung in der Produktqualität, es ist auch ein neues Denken! Diese Erfahrungen sollte sich die Schifffahrt auch zu nutze machen. Es muss nicht gleich 6Sigma sein, trotzdem: die Ansprüche sind hoch zu setzen und konsequent zu verfolgen. 30 Segmentieren heißt, die richtigen Equipment Gruppen zu finden und zu definieren. Und dann sind die Instandhaltungs- Regimes zu formulieren. Diese können sein: Für alle rotierenden Aggregate – condition based maintenance (predictive) Für alle „kritischen“ Anlagen – performance based maintenance (preventive) Für alle „normal kritischen“ Anlagen – calender based maintenance (preventive) 35 Für alle unkritischen Anlagen – run to failure (corrective) 3 Wichtig ist hierbei zu sehen: • Instandhaltungsaufwendungen sollten soweit wie möglich in die Zukunft geschoben werden! • Die Instandhaltung soll so erfolgen, dass die Verfügbarkeit und Qualität der Anlagen 5 gewährleistet ist! Frei nach Kaiser Franz-Josef: „Es muss was g’schehn, aber es darf nix passier’n!“ – das heißt: pro-aktive Instandhaltungsregimes einführen statt reaktiv zu agieren! Costs 4 10 3 2 opt? 1 15 80% 90% 100% Availability <Bild2: optimaler Kostenpunkt> 20 Und das sind die Voraussetzungen, die die Besten sich schaffen: Organisation und Prozesse anpassen! Neue Instandhaltungssysteme benötigen auch angepasste Rollen und Abläufe! Die bisherigen Organisationsformen sind zu überprüfen und wo nötig anzupassen! Dazu gehört als erstes, die Instandhaltungsprozesse klar zu spezifizieren, wie z.B. „rollierende 25 Planung“, „Beobachten und analysieren“, „Arbeiten durchführen“, Bestellanforderung und Einkauf“, „Ersatzteile führen“. Kernfrage ist die der Rollenverteilung: was geschieht an Bord, was an Land? Wer macht was und ist für was verantwortlich? Damit ergeben sich ganz neue Perspektiven.